德鲁克说，如果用规模结构作为标准，那么企业的发展大概可以分成四个阶段：小企业、中企业、大企业和超大企业，每一阶段的企业都有自己独特的特性和问题，这里我们不做探讨。但是有一种类型的企业，其在跨越不同规模阶段时的表现却颇值得探究、玩味，那就是家族企业。
所谓家族企业，学者们当然有更专业的定义，但是我们顾名思义，可以把它理解为由具有亲属关系或者类似于亲属关系的人拥有企业全部或部分所有权，并且直接或间接掌握着企业经营权的企业。这类企业在世界范围内都算比较普遍，也很容易理解，一般企业初创的时候，既缺资金，又缺人力，自然是以稳妥可靠为第一衡量标准，而谁最符合稳妥可靠的标准呢？自然是自己的亲人朋友，所以家族企业最开始的雏形可能是夫妻店，也可能是父子坊，更有可能是朋友合伙，然后再各拉自己的亲人入伙。
这通常不会有什么问题，而且家族企业在初创期因为创始人之间关系亲密的缘故，可能凝聚力更强，也更容易开疆拓土，打下一片天地。问题往往出现在家族企业由小企业向中企业或者由中企业向大企业过渡的时候。
以孙成纲的山东神光钟英证券咨询公司为例来说明吧。1994年10月，孙成纲创立了山东神光咨询公司的前身——神光工作室。当时，他的弟弟孙成旗在一个山区中学当老师，每月工资只有几十块钱。父母对孙成纲说，你带着弟弟一起干吧。孙成纲二话没说，就把对证券一窍不通的三弟孙成旗带进了神光。1996年，孙成纲注册成立了山东神光中营证券咨询公司，公司的股权结构为，孙成纲50%，孙成旗40%，董琳10%，资金全部由孙成纲垫支。
兄弟俩的分工是这样的：孙成纲负责全局和技术，在台前抛头露面；孙成旗负责管理和业务，在幕后全力配合。公司的发展非常迅速，很快成为山东省第一批三个被授予经营权的证券公司之一，在国内也处于领先地位。但是当企业走过初创期，累计资产达到2亿人民币的时候，兄弟俩之间却出现了对企业经营理念的分歧，孙成纲坚持多元化发展，孙成旗则坚持要在本行业做深做专，兄弟俩的矛盾不断激化，直到孙成旗与另一股东董琳结婚后，冲突终于全面爆发。
二人甚至闹到对簿公堂，后经法院调剂，孙成旗及董琳彻底从公司退出，孙成纲收购他们夫妻二人所持股份从而100%控股神光。然而，缺少了孙成旗的神光发展得并不好，孙成纲后来不仅官司不断，还被定为股市黑嘴，不仅被没收非法所得200万元，还因为违规操作，被禁止进入股市，并且判处有期徒刑三年缓期三年。
成也萧何败也萧何，神光由孙氏兄弟而兴，也因孙氏兄弟而败，其间缘由其实并不特别，家族企业发展到某一个阶段都会遇到这样那样的问题，仍然能良性发展的无非是采取了某些方法防患于未然或者有一人的话语权始终处于绝对地位，但就算有人始终占据着绝对的领导权，家族企业的发展仍然隐患重重，不说别的，接班人的问题就是一个大问题，接班人选得不好，足以把家族企业几十年的基业连根拔起。
为什么会这样呢?我们中国人提倡“家” 文化，以家为单位，都是自己人，难道不是更容易发展事业吗？其实不然。苗兆光老师说过，家族企业的特殊性在于，企业的成长和家族的延续，遵循的是两种不同的逻辑：
企业的延续和发展遵循的是竞争和对抗的逻辑，必须要满足外部竞争的需要，是由外向内的。企业发展需要经过从小规模往大规模走的过程，这就要求企业的成员必须遵守由发展和竞争衍生的规则，满足企业发展和竞争所需的要求。而家族延续遵循的，一是自然繁衍的逻辑，二是内部的和谐与安宁，最后才是家族更大更强盛的追求，也就是说家族的发展更多是由内向外的。
因此，当这两种逻辑发生交叉时，就很容易出现问题，这也就是为什么家族企业发展到某一阶段时会特别艰难的原因。
针对家族企业特有的问题，德鲁克也曾提出了几条具体的规则：
除非家族成员能像其他雇员那样聪明、勤奋，否则他不得在家族企业任职。
家族企业的高层职位必须有一个公正的“外人”，即非家族成员来担任，并可承担调解家族成员纠纷的重任。
家族企业必须持续不断地增加非家族成员的职业经理，担任公司的重要工作。
无论如何，就管理任务而言，家族企业与其他企业并没有不同，所以家族企业想要逃脱“富不过三代”的魔咒，成功实现让企业从小变大，从大变得超级大的宏图大志，就必须也像其他非家族企业一样，遵循管理的逻辑，建立完善的制度，不依赖“人治”，更不以情感关系为第一出发点。